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作为一种标准化的质量保证体系，ISO在中国的管理界可以说无人不晓，在大型企业、外资企业中发挥的作用也有目共睹。可是，在中国式管理文化的熏陶下，在基础管理极度缺乏的“人治化”企业里，ISO现在却变得像中国的“小三”一样，虽然好看，但其作用却实在让人不敢恭维。
一机械制造企业老板跟我说他的非常重视管理，几年来请过不少管理顾问老师来帮他建立了“自己的管理体系”，自认内部管理还“很规范”，言语间也颇有自得之意。可是，我过去一看，企业里仅仅只有一套已经过时了的ISO体系文件，其他如组织流程、组织目标、人事政策、文化理念等基础性、关键性的东西均一片空白。而且，这些体系文件均没有及时更新，车间里面的文件甚至还是几年以前的。现在的直接结果就是，该企业员工流失率达50%以上，两年以上老员工几乎绝迹。三年来的业绩也仅能维持开支，根本没有任何发展。这也是老板现在找我的主要原因。
原来，在几年前，该企业就请了“某港生产力发展中心”的专家顾问，把企业ISO质量体系规划得尽善尽美，光三级程序文件就有600多份，配套表格更是超过1000份之多，为方便查阅和使用，老板还花钱搞了一个“OA”办公系统，干部员工根本不用动任何脑筋就可以开展工作了。可是，员工们却不买账，认为这些程序是很细致，但“太过麻烦”，不好操作，并且“与实际工作挂不上”，只有老板把它当做一种“心理安慰”而已。
尤其值得注意的是，类似于“把ISO当做心理安慰”的企业在中国却绝非少数。在我们的咨询客户中，很多老板当初都把花钱请ISO咨询公司的专家们从网上下载的、千篇一律的“ISO体系文件”当做宝贝一样供奉起来，在关键时候动辄就说“我们管理文件很齐全”之类的话语，在内部管理出问题时甚至立马就想到“打开程序文件看怎么说”，大有封建家庭遇事就请“家法”之意味，真是一种讽刺啊。
众所周知，ISO只是一套来自西方的标准化的质量保证体系，是中国企业拓展海外市场的一块敲门砖。企业为了发展引进它无可厚非，但是，如果全部依赖它来进行内部管理，那就大错特错了。在企业中，很多问题都来自系统面，没有任何问题是单独存在的，所以，管理必须运用系统思维，建立内部管理体系。而管理系统是生产管理体系、人力资源体系、财务管理体系、PMC管理体系、技术研发体系、业务体系等多个体系的总和，而ISO质量体系最多只是众多管理体系中的的一个，只是一个点而已。也就是说，企业必须把ISO的核心思想融入到各个不同的管理体系中去，才能让ISO质量体系最终发挥作用，除此无他。
相对而言，外企内部基础流程完善，管理较为规范，人员素质相对较高，企业文化优势也相对明显，这时，引进ISO体系自然是如虎添翼，能将现有资源进行整合，并在企业原有的基础上进行明显的管理提升。而在中国企业中，基础流程缺乏却是一个尽人皆知的事实。所以，尽管ISO体系文件设计的很规范、很细致，但却无法与企业中的组织流程、组织文化相兼容，也没有解决执行面的问题，所以就没有人愿意去执行，也没有办法去执行。举个例子说，私营企业ISO质量体系中的管理者代表，实际上就跟中国企业中的工会主席一样无能和无用。这也就是中国的ISO项目沦落到现在只值几千元一个的主要原因，很多中小企业甚至干脆花几千块人民币买一个假的了事。在很多有实力的管理咨询机构中，ISO体系咨询已经被当做一种低端项目而拒绝承接。
这个世界上，没有任何一家企业是相同的，都有其产品、流程、文化甚至人员上的不同差异，所以，也就没有任何一种管理方法能够“放之四海而皆准”。相对于拥有几千年传统民族文化的中国企业而言，ISO质量体系我们可以引进、可以学习，但只能借鉴，只能参考，绝对不能依赖，否则，就会束缚员工的思想、妨碍人力资源的提升和发展，就会制约企业的创新和升级，就会让管理的悲剧在企业中延续和升级。
综上所述，ISO的作用其实只是在企业基础流程完善、管理较为规范的基础上才能发挥。相对于没有任何管理基础，人员素质相对偏低的中国企业，ISO就如同一个不穿鞋袜的莽汉打上一条高级领带样的滑稽。中小企业，千万不要依赖ISO体系！中小企业的老板，更不能把ISO当做一种“心理安慰”！
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